Ljiljana Boljanović: Brendovi u krizi
Ljiljana Boljanović


Dešava se svima: Brendovi u krizi

Ima li sličnosti između Folksvagenovog "dizelgejta", Samsungovog povlačenja miliona Galaxy Note 7, štrajkova u pogonima "Jure", afere "Tonus" i "aflatoksin", i kako se u stvari treba ponašati i komunicirati u krizama? Za Nedeljnik odgovara Ljiljana Boljanović, konsultantkinja sa decenijskim iskustvom u oblasti kriznog menadžmenta, direktorka agencije "Olaf&McAteer" i predavač na Fakultetu za medije i komunikacije

Počnimo od onoga što najviše brine menadžere: da li se krize mogu izbeći?

Nažalost, ne mogu, ne postoji nijedna industrija niti kompanija imuna na krize, bez obzira na njenu delatnost ili veličinu. Krize pogađaju i mali biznis, kao i najveće multinacionalke koje ste pomenuli. A kada kriza počne, svakom je njegova muka najveća, bilo da je reč o splavu na kome su se gosti otrovali palačinkama ili o CEO-u Samsunga. Krize se ne mogu izbeći, ali se za njih treba pripremiti pre nego što se dogode. Kada se u našu agenciju javi novi klijent koji traži hitan termin za sastanak, kada ne žali ni vreme ni novac i kada je sve hitno i "za juče", znamo da imamo posla sa nekim ko o krizi nije razmišljao na vreme.
 
Šta onda treba uraditi da biste bili pripremljeni za krizu?

Treba formirati i uvežbati kompanijski krizni tim, definisati Krizni Manual, analizirati faktore rizika i pripremiti se za različite scenarije i situacije koje se mogu dogoditi, uključujući one najneprijatnije. Ako, recimo, proizvodite hranu, treba biti spreman i za velike probleme u proizvodnji i distribuciji, neispravne proizvode, opozive proizvoda... Treba motriti na probleme pre nego što eskaliraju. Sve to su zadaci kriznog menadžmenta. Kod nas postepeno jača svest o njegovom značaju, pa se stalno povećava broj kompanija koje nam se za tu vrstu usluga javljaju pre nego što kriza nastupi. Usudiću se da kažem da bi mnoge krize kojih smo bili svedoci, poput afera "aflatoksin", "Tonus", "Matijević", bile izbegnute da su te kompanije bile pripremljene za krize.
 
Da li je svaki problem kriza i kako se treba ponašati u pravoj kriznoj situaciji?

Nije svaki problem kriza, ali veliki broj problema može da preraste u krizu ukoliko ostane zanemaren. Otud i prvi savet koji dajemo klijentima kada je o krizama reč - da prema krizi treba zauzeti aktivan stav. To podrazumeva budnost, spremnost da se kriza uzme u obzir, analizira, da se donose odgovorne procene, da se u njoj deluje po potrebi. Kompanija ne sme da drži glavu u pesku čekajući da kriza prođe, već treba da deluje imajući na umu pre svega odgovornost prema onima od kojih živi - potrošačima, svojim zaposlenima, korisnicima usluga, a imajući na umu i svoje dugoročne interese. Nijedan odgovoran konsultant neće vas savetovati da dugoročne interese žrtvujete zarad kratkoročnih ciljeva, to je aksiom.
 
Iz vašeg iskustva, koje su najčešće greške koje kompanije prave u kriznim situacijama?

Očekivanje da će se problem razrešiti sam od sebe, uverenje da se veliki problem može sakriti (tipičan primer je brisanje gomile neprijatnih komentara na društvenim mrežama, što je uvek, ali baš uvek kontraproduktivno), tretiranje neistomišljenika kao neprijatelja i korišćenje "korporativnog bla-bla" jezika koji uvek dodatno iritira javnost u krizama.
 
Da li je moguće unapred proceniti šta je kriza koja preti, a šta običan problem koji će biti prevaziđen bez posledica?

Moguće je. Treba postaviti niz pitanja: da li problem može da eskalira, da li predstavlja pretnju za normalno poslovanje, da li preti da ugrozi poverenje onih od kojih živite, vašu reputaciju, ostvarenje biznis ciljeva, poziciju na tržištu? Ako je i jedan od ovih odgovora "da", reč je o krizi.
 
A kada kriza nastupi? Koji ključni faktori doprinose njenom uspešnom razrešenju?

Svaka kriza je slučaj za sebe i nema "opšte prakse" koja važi u svim slučajevima. Ipak, kao konsultant mnogih top-menadžera i pažljivi posmatrač globalnih kriza, usudila bih se da kažem da je kombinacija četiri faktora odlučujuća: poverenje u ljude koji vas savetuju i vaš tim, spremnost da se menjate, jer je promena veoma čest pratilac kriza, "srce u junaka", odnosno hrabrost da se preduzimaju i nepopularni potezi, i kao najvažnije, odgovornost prema onima koje kriza ugrožava i prema sopstvenoj kompaniji i njenoj budućnosti. Zadovoljstvo mi je što imam prilike da budem konsultant mnogim velikim menadžerima sa baš ovim sklopom osobina.

OSTALI ČLANCI